赢创企管管理咨询案例系列
        ——中小型民营企业成长纪实
聊中小型民营企业管理
              ——话题一：效率（利润）与管控如何兼得

           效率（利润）与管控如何兼得——论中小型民营企业管理

           “一管就死，一放就乱”，听这话至少也有几十年了。特别中小型民营企业，就是靠着效率效率（利润）难得产生了点竞争力的，再一乱，那就成了白忙活了。

           企业不用人不可能，然而，如果用人没了效率（利润）就只能多用人，必致用人成本提高，人多了没了管控，就会导致内耗增加，如果管理严苛到只按条条框框办事，那就会失去效率（利润），水清则无鱼，企业管理也是如此，人性的弱点是不可以避免的。

           假如采购都要控制到总经理手上，那这家企业一定是没有效率的，更不会有好的效果。无利则无人担责，而担责者又没有能力保证能事事处理恰当。所以，企业适当放权、在一定的范围内让利也是必须的，不可违背的。这也是很多民营企业为什么采购都是老板最亲近的人，因为利无法杜绝，那就让利落入亲人之手吧。

           人口红利正在消失的结果导致越来越多的老板，特别是接班的二代老板们已经没有几个亲人可用了，只能用外人，这是一个无法回避的现实。那怎么办？

          自己分身无术，又没有几个可用的亲人，如何用好外人，从社会上找到既符合企业专业能力上的要求，又能担当起责任，还不至于会伸手拿利太多的管理人员呢？这种管理人员遍布所有岗位，而非高层几个。

        为什么说是所有岗位？

         因为企业的利润是通过所有岗位的创造的价值减去所付出的成本后得到的。比较分析后就会发现，很多岗位只是在做些不增值的劳动，但又必须安排有人去做。所以，企业管理要对所有岗位进行审视，做出评价，建立起规范和标准，同时，尽可能简化岗位管理或操作的难度，这样才可能控制着用人成本、岗位时间成本。

         如何评价工作的效率？

         每项工作都是在消耗资源，最重要的就是时间资源。开会耗时如果得不到处理问题效率的提高、办事质量的提升，那就是徒增管理成本，因为企业在为时间付费，每分每秒企业都是要付出工资的。因此，企业要做到对每个岗位的工作内容和工作效率做出评估，找出解决问题最佳的办法，控制好用时，写出岗位工作效率。

          如何做到堵疏相结合？

          企业管理一味强调管是不可以的，而不管自然也是不行的。那么，如何在必须管理的问题上设堵，画上红线，让人不建立起不可越雷池一步的意识，以增加责任心，因为有追责之策。而对一些发挥个人能力，也可能因此产生点私利的环节进行疏通，留有余地。管理需要有点人性弱点研究，高大上口号解决不了私欲问题。

          什么是企业价值体系？

          企业只是少数人的企业，不可能成为全体员工的企业，这是事实。员工来企业工作是有其回报预期的，企业要用自身的现状与发展来吸引或招骋到合适的员工，这是第一步，更重要的是要告诉每个员工来企业是干什么的，应该如何干，干好了能拿到多少钱，干不好，哪些是要受处罚扣钱的，这样的价值体系才能留住人。

         什么工具才是最有效？

         企业管理有太多的工具可用，导致的结果是企业根本无工具可选。能做的也大多是头痛医头、脚痛医脚，往往工具管理功能夸大其辞，流程说能解决管理问题，搞体系的也不示弱，至今还没有一套好的方法能帮助企业在利用各种管理工具上能快速结合企业实际，又能遵循管理规律做好有取舍地使用工具的信息化之法。

          个人辅导的项目企业成长经历了太多，自2012年10月至今2年多的时间从一片荒山建设成一个集源头采购—生产制造—深化加工—物流配送—销售一体化的完整的产业链重工企业，一位年仅30多岁的身家仅500万元的民营企业家做到如今的年产值超过15个亿，在市场大环境下行业普遍亏损甚至是行业巨头（部分是国企）都亏损200-400个亿的市场中，异军突起整体投资2.6亿元2014年度却盈利近1个亿，期间究竟经历了什么，他又如何带领一批文化程度小学都没有毕业甚至连自己名字都不会写的管理人员走到如今以及未来的辉煌。。。

         作为常年驻厂辅导企业的咨询师见证和参与其中，付出和感触颇多，藉此以回忆录的形式记录企业成长的点点滴滴，以供后来者参考，也为管理咨询的运作提供事实案例，为更多的企业在成长的路上提供一点点的经验。。。
待续。。。