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给钱也留不住「骨干员工」？因为你没做到这一点 |
来源：广州市赢创企业管理咨询有限公司
公布时间：2019/10/29 点击次数：779
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最近，一位公司刚拿到A+轮融资的朋友对我说：“创业5年我很郁闷，连续4年，前一天刚评完优秀员工，第二天这个人就走了，钱也给了、认可也给了，怎么就是留不住人？！”
“有时候我也会抱怨，现在的人怎么这么不知道满足，该做的我都做了，他们为什么还要走？但有时候我又不得不反思自己的管理方式。”
理由很简单，他们总觉得结果是从自己手底下出去的，代表着他的形象，他要负责到底，于是轻则对下手工作无限制地“指指点点”，重则大包大揽，而不是“找人完成工作”。
为什么要说“找人完成工作”，因为这正是管理的核心。一个管理的通病，就是“道理都懂、就是做不到”。
网上一度有这样的所谓金句：我上班就是为了钱，别跟我谈理想，我的理想是不上班。
“我总觉得能用钱解决的问题，就不要谈别的。如果不是骨干员工流失严重，我一直都很相信‘钱可以解决几乎所有问题’这种说法。”
在这个时代，谈钱似乎就是非常体面、有诚意的做法，但真是这样吗？
不可否认，物质激励确实很体现诚意，但管理者绝对不能打着给钱的名义做投机取巧的管理。
当公司业绩越来越好，钱在管理者这里或许就越来越不值钱，“赚钱的能力”比“钱”更重要，这个简单的道理谁都懂，赚钱的能力来自哪呢？高绩效员工。
这时候，用不那么重要的“钱”来激励更重要的“高绩效员工“，换句话说，用“死的钱”换取“活的赚钱的能力”，是非常划算的，但这未必能代表管理者的管理能力，也未必是有效的激励手段。第二，光顾着给钱，而不考虑员工的真实需求，其实是一种逃避和懒惰——用钱多简单、关心人太难。王兵起初很冤，在他看来，管理岗要优于某一个具体的创意策划岗，不论是级别还是薪资，他一厢情愿地认为，人总是看结果的，说白了就是“看钱”，给了骨干这么好的薪资和级别，还常常给骨干带领的团队奖励，为什么他还不满足？
但站在骨干员工的角度，老板王兵，写在他们之间的，或许是满满的“失职”：
骨干员工既然能成为一个运营方面的初级管理者，他就有潜能成为一个创意策划的管理者，毕竟，这是他心心念念想做的事情。
一个已经证明过自己能力的人，去做自己更感兴趣的岗位，老板王兵 只要稍微用点心，都可以看到这条路是可行的。
可是直到骨干离职，他才意识到对方的渴求程度，这是失察，难怪骨干会觉得“寒心”。
真正的管理者，可以持续将企业的组织目标和员工的个人目标统一起来的，也就是尽可能地满足员工的工作需求，并达到组织目标。但能达到这种效果的前提是关心员工。
2004年，随着阿里巴巴的B2B业务高速成长，大量一线主管被公司提拔上来，但相比之下，整个团队在管理上比较粗放，这让马云很纠结。
很巧的是，2004年和2005年，《历史的天空》和《亮剑》这两部军事题材连续剧热播，马云看完后，受到了很大启发。
他觉得，被提拔上的这些一线业务主管们，就像《亮剑》中常常不按套路出牌的、军事主管李云龙——业务能力很强，但管理能力需要有人支持；
如果这时候，阿里的“李云龙们”，也能像电视剧里那样，有一位像政委赵刚这样的角色从旁协助，既能帮助李云龙做军事判断，又能不断传递核心价值观，避免李云龙为了打胜仗而忽视人才建设，以及为了打胜仗而不管不顾价值观的情况出现。
于是，马云回到公司，着手组建阿里的“政委模式”，而政委最重要的工作，是帮助业务部门物色好主管、建设好梯队，为团队做一些前瞻性的布局工作。
这听起来好像很“高大上”，但实际工作上，如果要给阿里政委画像，他们有6个关键词：正能量、童真、知心姐姐、贴心小棉袄、指引方向、协作对抗。
最后，这里有一份全球顶级咨询调查机构——盖洛普给出的“评测和管理基层工作环境的工具Q10”，我们做了相应调整后，帮管理者将“关心员工”做到位：
管理者可以用这10个问题，去反思自己对员工是否关心到位，尤其是当出现骨干离职的情况时，管理者可以拿来做评估依据。
最后，给钱也留不住骨干员工，因为你没有真的关心，请将这个理念，用于具体的管理工作中，它一定会让你的业绩和团队有所成长。
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