通俗地讲，企业管理变革就是运用科学的、规范的管理理论以及管理工具，对企业现有的各种资源重新做一次排列组合，给企业带来的震荡决不亚于一次企业的新生。客观地说，要求引入易捷管理模式实行管理变革的老板决不是一时心血来潮，他们要么是在企业发展上遇到很大困难，希望得到帮助以便绝地逢生；要么是为了做大做强，在内部整合无望的情况下，亟需借助外力或夺回巩固一部分丧失的权力，或理顺内部管理体系，建立和完善一整套标准化的运作机制，尽快与外部市场经济接轨。

  中小民营企业的这种思维模式和市场需求，在一定程度培育和刺激了管理咨询行业的繁荣。一时间，管理咨询行业鱼龙混杂、泥沙俱下。但是，真正具有详实理论体系和实践指导经验的管理咨询公司并不多见。易捷企管经过多年跨越式的发展，使自身的实力得到快速增长，就象是一匹厚积薄发的“黑马”，在整个珠三角的咨询顾问行业脱颖而出。多年的拼搏，数十个管理变革项目的经验积淀，使易捷企管具备了相当强的竞争优势，赢得了客户企业的口碑。目前，在不同的区域为不同行业的提供企业管理咨询服务和培训。

  管理变革的效果好坏，相对于企业来说，意义非同小可。成则企业的管理水平和生产效益呈阶梯式提升；败则企业来回折腾，甚至关门停产。从一定意义上来说，企业老板是在做一次事业上的“赌博”。没有一个老板不是希望花了钱而能得到最多最好的回报；因此，对管理咨询公司的介入，他们一定是十分重视的。我们在从事管理变革项目中，曾经在现场听到过几位老板的心声表露。如佛山市一位老板说：管理变革的方向一经确定，就要义无反顾地往前推，不要再去讨论该不该做的问题。广州市一位老板告诫所有的管理人员好好向易捷企管专家学习：俯下身子，把水倒干，虚心请教，提升自我。深圳市达一位老板说：变山变水先变人，变人先变带头人……。凡此种种，不须一一列举。遗憾的是，数量不少的企业老板出于对自身财产的担心，尽管有着强烈的管理变革愿望，但是因为本身角色定位不当，重点是大权独揽，唯我独尊，给企业管理变革埋下了隐患。一个周期下来，表面上热热闹闹，骨子里是“山河依旧”，无可奈何之下，咨询双方就只能去无休止地讨论“是鸡先生蛋，还是蛋先变鸡”这样一个千古难解的谜底。

  从积极的愿望出发，就一定能得出大家满意的结果吗？我们的回答是否定的。因为每一个管理变革项目都象是一个系统工程，必须遵循它的客观规律，营造出适合推行管理变革的实施条件。任何寄希望于“走捷径”“毕其功于一役”的想法都是不现实的。否则，其结果只能是半途而废或事倍功半，这些都不是我们所希望看到的糟糕结局。那么，从我们一个个成功的管理变革项目分析，可圈可点的闪光之处林林总总，全数归纳恐怕要写上若干本长篇巨著。今天我们只想对管理变革中各种角色的准确定位做一个探讨，权当抛砖引玉。

  管理变革涉及到企业的方方面面，这个过程就好比是借用企业这个大舞台，上演出一场管理变革的悲喜剧。它既有新旧思想习惯的碰撞，也有企业文化的包容和扩充；既有人性的改造，又有智慧的较量。这场戏剧的效果如何，最关键的是上场“演员们”（包括企业人员和管理咨询老师）的角色定位，抓住了这一点就等于是拿到了开启管理变革成功之门的“金钥匙”。那么，这些上场“演员”究竟应该如何准确地做好角色定位呢？

  毫无疑问，凡是引入管理变革的企业老板，肯定是管理变革的最坚定支持者。如果说他对管理变革没有成功的向往，是决不会花上一笔钱去做一场不注重结果的游戏的。企业老板的定位简单来说就是：充分放权、居中协调、抓大放小、举重若轻。在管理变革中最忌讳的就是老板仍然把自己视作最终审批人，事无巨细一把抓。由于他们对管理变革知识处于一种学习提高的阶段，如果由他来主导企业的管理变革的进程和标准，用京剧的行话说是“老生”抢了“青衣”的戏份，角色错了位，无论怎么投入精力，效果一定会好不了。

  管理变革是对企业经营管理的一种标准化的改造，企业高管层（职业经理人核心团队）一定要保持良好的心态，不能误认为引入管理变革就是对自己过去管理水平的全盘否定。狭隘的自我保护和排斥心理一定会妨碍自我能力的提升。正确的角色定位应该是全力支持项目老师的计划推进，组织起一班积极拥护和努力实施管理变革的中坚力量，按照总体方案和进程逐阶段抓落实，对一切有碍管理变革的人和事要严肃处理，保证执行过程中的令行禁止。同时，还要完成正常分工的职责任务，顺利实现日常生产活动与管理变革的对接。

  从我们从事管理变革的体会来看，这一部分人是管理变革的主要对象，事实上最大的阻力也是来自于他们。因为他们是企业的既得利益者，极度反感企业管理变革给他们带来的言行上的约束、工作量的增加，甚至在一定的时段会减少收入。因此，在他们当中会出现骑墙观望者、敷衍应付者以及反对派领头人物。少数人自恃掌握了企业的核心技术和核心机密，认为老板不敢把他们怎么样。对这部分人应当采取适当的措施进行打压，用压力逼迫他们回归既定的角色定位。其实，在管理变革中对他们的要求并不算苛刻，只要能够配合项目老师一手抓日常工作的管理，一手抓管理的改善，对员工做好正常宣传以及组织员工按进程要求推行管理变革就基本到位。

  值得注意的是，这一部分人中有的能量不小，他们对上蒙骗老板，对下误导员工，对于个别害群之马，必须当机立断，采取组织措施，及早予以清除。

  简单地说，要保持传教士一般的信念和纤夫一般的韧劲，在传道解惑的过程中注意自身能力的积蓄和提升。那么，他们的主要作用有哪些呢？

  一是核心专家的宣讲辅导，起到驾驭全局和统一思想、掌握节奏的作用；二是通过专业老师组织流程制度的培训推进、生产计划的固化落实、车间仓库的标准建设等等，逐步营造出管理变革的效果；三是不同模块的咨询老师分工协作，全方位提升企业的经营管理水平，保证项目企业均衡进展。

从易捷企管管理变革的众多项目分析，只要以上人员的角色定位大体准确之后，项目的成功只是一种水到渠成、瓜熟蒂落的过程。根据企业的规模、咨询项目双方的办事风格和能力，所有项目的最终效果不外乎以下6种：

  （一）大刀阔斧型。项目老师十分强势，进入项目企业后与老板达成默契，掌握企业必要的管理权，大刀阔斧地推进管理变革，边推边整顿，以强势主导企业全方位的生产活动和管理工作。这种类型是见效快、震撼力强。

  （二）循序渐进型。咨询双方十分理智，在管理变革的总体框架下拟出若干个子目标，抓住企业的重点问题层层推进，改善重要生产指标，让企业员工看到效果，树立信心，在敬佩之余自觉接受新观念，递延管理变革的成果。

  （三）经验积累型。把管理变革作为一种学术研讨过程，所有的文件流程推出前做到十二分的精细准备，推出后环环相扣，正选方案失效，马上推出备选方案，以实际见效为准。项目的完成一定会提升咨询双方的能力。

  （四）后来居上型。项目的前期，由于双方的磨合不到位或人员素质差异，工作相对被动；中后期，经过思想沟通或是人员调整，效果逐渐显现，双方均认可这种良性变化，一般在延长项目时间后，效果更加巩固。

  （五）不愠不火型。这种状况一般会出现在咨询双方负责人同时出现强势或弱势，力量的组合难以形成主导合力，大家公事公办，按部就班，管理变革成了一种例行公事，试想波澜不惊的6个月会有脱胎换骨的变革吗？

   （六）半途中止型。这种类型也有多种原因：

  1、企业老板眼高手低，把一场复杂的改革过程看成是一次简单的商务谈判，当看不到自己所期望的  效果或危及自身权威时，单方提出中止项目；

  2、因多方面原因，项目做成不愠不火型且无法扭转颓势时，项目组中止项目；